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2013年6月，史泰博宣布与美国最大的家具在线零售商Wayfair建立合作关系，并开始为史泰博在线业务提供家具、装饰品和家用器皿等产品。史泰博希望借助与Wayfair的合作为顾客带来更多的产品选择，快速扩展史泰博购物网站的产品品类。史泰博同时还涉及了教育和母婴用品领域。这种快速扩张使得其网络商城经销的产品一年之间增加了5倍。
2013年7月，史泰博推出新型全渠道商店，通过店内摆放的电子零售屏让用户在线上下单再到店取货。之后，史泰博宣布收购北加利福尼亚的在线商务用品零售商Lonesource，并推出与亚马逊的比价政策，并拆除亚马逊设置在自己实体店内的快递交付储物柜。
2013年10月，史泰博公司宣布收购加州电子商务软件创业公司Runa，并计划利用后者的产品来实现其在线商店的个性化。2014年2月史泰博在官方网站更换了自己的LOGO，将STAPLES中代表办公用品的“L”去掉，凸显进军全渠道全品类零售市场野心。
2014年3月，史泰博宣布将在2015年之前关闭225家门店，以让其产品今后更多通过网络平台进行销售。此外，史泰博还与在线图书租赁公司BookRenter.com合作开始尝试课本租赁业务。史泰博也已经开始销售苹果产品，并希望可以借助苹果的忠实用户拓展自己的客户群。同年7月，史泰博宣布完成收购加拿大电商PNI Digital Media，希望能够在销售个性化商品方面提供多渠道解决方案。
双重压力下的挑战
现在的史泰博无疑面临着双重压力，经济增速的放缓正让史泰博的商业客户正在寻找一切办法减少办公开支，而功能越来越强大的手机和移动终端对史泰博构成了巨大的威胁。眼下iPad已经成为这家公司的最大潜在对手，这款平板电脑可能将电子化办公发挥到极致。
此外新兴的电子商务平台也给史泰博的线下门店业务带来了沉重打击，拥有自己的物流人员和送货设备，送货上门一直是史泰博服务的一大特色。但随着亚马逊等平台推出了免费递送和实时取货政策后，史泰博在采购办公用品市场已经很难说再有优势。在早前，史泰博并没有给予亚马逊的竞争足够多的重视，在别的零售商纷纷抵抗亚马逊时，史泰博仍然显得有点无动于衷。
2011年12月开始，亚马逊向消费者提供使用移动APP进行比价，赠送5%的优惠券的活动。这一举动让很多零售商都下架了亚马逊的电子阅读器，而史泰博仍然保留着Kindle产品。史泰博甚至还参与了亚马逊的一项活动，在史泰博实体商店设置了取货储物柜。这类似于一次性使用的邮政信箱，亚马逊网站的消费者可在自己方便的时间，就近提取自己的商品包裹。
史泰博希望来店提取线上订单的亚马逊顾客也能在自己店里产生消费，以便来提升自己的客流量，但这种合作并没有给史泰博带来太多实际上的帮助，尤其是在自己店里设置亚马逊储物柜只会帮助亚马逊增加便利性。
国际化，或许应该算是史泰博面对的第三个难题。2008年为了扩大其欧洲市场，史泰博收购了荷兰办公用品公司Corporate Express NV，2010又收购了芬兰办公用品公司Oy Lindell Ab。
而中国可能算是史泰博全球发展策略中的最重要组成部分，要知道中国巨大的文具需求每年为史泰博贡献超过6亿美元的营收。
2004年10月，史泰博来到全球最具潜力的办公用品市场——中国，并在上海设立了史泰博中国总部。2008年，史泰博宣布与四大快递之一的UPS在中国成立合资品牌联合店——史泰博UPS Express特快专店。而自2010年史泰博就开始接洽齐心文具，希望提供技术管理并成为战略投资者，2012年史泰博又提出新的合作方案，作价32亿美金全价收购齐心文具。
不过在今年2月份，齐心玩具发布的一份公告中称，与史泰博存在业务往来，但仅限于公司向其销售产品，且史泰博不属于公司前五大客户，公司向其销售产品的金额占比也不大，齐心玩具并未与史泰博签署类似的战略合作协议。这不仅意味着史泰博进军中国市场的最佳跳板形同告吹，还意味着其将拥有一个实力雄厚的本土化对手。
亚马逊和沃尔玛的野望
作为美国零售市场的两大巨头，目前正展开激烈的角逐。沃尔玛正在试运行一个与亚马逊等竞争对手进行比价的项目，并将重建其在线零售网站。而亚马逊则计划开设实体店，以方便消费者自取商品以及交换网上订单。
史泰博在办公用品固定类目具有独特优势，线下的实体店拥有全渠道的供应链和物流体系布局，进军网络渠道方面史泰博也在积极进行布局。无论是亚马逊还是沃尔玛，他们都希望更好的连接线上和线下，以便能够在未来的竞争中占得优势，而史泰博无疑能成为一个关键变量。
